Quando la didattica incontra lo Scrum e se ne innamora
Cosa succede quando un insegnante è uno Scrum Master?
Inevitabilmente la sua didattica, la scuola in cui insegna e i colleghi tutti ne sperimentano il valore aggiunto che può portare.
Percorreremo insieme la lunga strada dell’implementazione di un framework, nato nel mondo delle aziende e del software, adattandolo, rimodulandolo e armonizzandolo per entrare a far parte della didattica della Lingua Inglese attraverso l’articolazione oraria.
Racconteremo la storia di un gruppo di studenti tra i 10 e gli 11 anni, in una piccola città di provincia, che hanno quasi concluso due Sprint, con risultati eccellenti.
Esploreremo insieme se e come è possibile applicare Scrum ad ogni disciplina. Cosa cambia nella gestione della classe, dell’assessment e delle competenze -linguistiche e trasversali – che vengono sviluppate dagli studenti.
Quali sono stati gli ostacoli più grandi? Cosa hanno raccolto i ragazzi alla fine di ogni Sprint? Come hanno vissuto l’esperienza i docenti coinvolti? E i genitori, cosa ne pensano i genitori?Non dovremmo mai dimenticarci di sperimentare e di andare oltre l’ovvio, oltre il conosciuto. Per calpestare terreni inesplorati bastano curiosità e creatività.
Come trovare la motivazione e, sopratutto come non perderla
Molto spesso ci chiediamo perché stiamo facendo quello che facciamo, e a volte perché non facciamo quello che ci siamo ripromessi di fare.
Ci chiediamo se siamo motivati, e come fare a diventarlo.
La motivazione è il nostro motore, è quel vento che gonfia le nostre vele e ci fa navigare verso la meta.
Questo talk intende capire come trovare il vento e come regolare le vele attraverso il racconto di un viaggio lungo gli Alisei da Est a Ovest
La sostenibilità è pervasiva e passa anche attraverso le persone. Se sono motivare le loro azioni ed i loro risultati sono sostenibili nel tempo indefinitamente. Se sono motivate rendono le loro azioni sostenibili per l’ambiente dove si trovano.
Come il coaching può essere un valido alleato in un processo di cambiamento
Il cambiamento, si sa, suscita molto spesso resistenze. A volte sentiamo dire che le persone non amano i cambiamenti, che amano le consuetudini e che preferiscono stare nella loro confort zone.
Tutto vero, salvo poi constatare che tutti facciamo tanti cambiamenti nella nostra vita. Quindi forse sarebbe meglio dire che le persone non amano i cambiamenti che non capiscono.
Nella maggior parte dei casi i cambiamenti aziendali sono cambiamenti che, a parte chi li ha progettati, le persone subiscono, e molto spesso non capiscono per tanti motivi che affrontiamo in questo articolo.
Ci sono svariati modelli di change management che danno valide indicazioni su come gestire un processo di cambiamento. Per esempio, alcuni che partono dal punto di vista dell’individuo:
Il modello di Kurt Lewin che comprende le fasi di
lo scongelamento, o il superamento dell’inerzia
la confusione, data dalla transizione
il ricongelamento, o il consolidamento del nuovo stato raggiunto
il modello di Kübler-Ross, che parte dalla fasi che attraversa una persona che ha subito una perdita:
negazione o rifiuto
rabbia
patteggiamento
depressione
accettazione
Dal punto di vista aziendale modello più diffuso è quello chiamato ADKR sviluppato da Prosci, che comprende:
Awereness, consapevolezza
Desire, determinazione
Knowledge, conoscenza (di come fare)
Ability, attitudine, formare le persone
Reinforcement, sostegno, consolidamento
Esiste una formula che prende in considerazione le forze in gioco in un cambiamento, è la formula di Gleicher
D x V x F > R
Il cambiamento è possibile se, l’insoddisfazione (D) per la visione futura (V) per i primi passi concreti verso il cambiamento (F) risulta maggiore delle resistenze (R)
Quello che mi colpisce di questi approcci al cambiamento è che presuppone sia un processo meccanicistico da trattare con un processo lineare.
Ho imparato, anche personalmente, che dove ci sono delle persone in relazione tra loro, siamo di fronte ad un sistema complesso da trattare con approcci empirici e non dettati dalla presunzione di poter conoscere le relazioni causa – effetto che governano quel sistema.
Su come suddividere i sistemi, e su come gestirli, un modello che trovo molto funzionale è quello di Dave Snowden, CYNEFIN che trovo utile per decidere quale approccio usare a seconda del sistema che mi trovo di fronte.
Le aziende sono sistemi complessi, fatte di persone in relazione tra loro. Relazioni che molto spesso non sono note e di cui vedo solo gli effetti, senza riuscire a ricondurli ad una o più specifiche relazioni.
In una situazione di questo genere, pensare modificare un sistema complesso con un processo meccanicistico capite bene che non può essere un approccio vincente.
Ecco che il coaching ci può essere di aiuto in un processo di cambiamento proprio per gestire al meglio le varie fasi che avremo individuato.
Un percorso di coaching è, esso stesso, un processo di change management. Dove la gestione viene condivisa tra Coach e Cliente. Il primo occupandosi del processo da seguire ed il secondo del contenuto.
Ad onor del vero anche per il percorso di coaching troviamo approcci meccanicistici e lineari, come il modello G.R.O.W. di John Whitmor che prevede di:
Goal, definire l’obiettivo
Reality, identificare la condizione presente
Options, esplorare le opzioni possibili
Will, mettere a punto un piano di azione
Ma tornando al nostro processo di change management, che possiamo immaginare sia stato progettato secondo uno dei modelli visti in precedenza, o altri, ma sempre con un approccio lineare, vediamo come usare il coaching.
A prescindere dal modello che vogliamo usare per governare il nostro processo di change possiamo sicuramente dire che partendo dalla situazione attuale A vogliamo arrivare ad un nuovo stato finale B. Il modo con cui arrivarci è il nostro piano da mettere in atto.
Business transformation innovation.
Affinancare nelle varie fasi un approccio di coaching può aiutare le persone, e l’azienda che ha deciso il cambiamento, prima di tutto
a comprendere il cambiamento, ad acquisire la consapevolezza di cosa ha spinto l’azienda a pianificare quello specifico cambiamento, a verificare quando è aderente con i desidere delle persone che lo devono mettere in atto;
può contrbuire a far emergere l’adesione al cambiamento;
far convergere obiettivi aziendali e personali attivando punti di vista diversi, non convenzionali ed innovativi;
a far emergere le vere resistenze, le motivazioni profonde
a ridefinire il piano di azione
a modificare il punto di arrivo recependo quanto emerso nella fase di cambiamento.
La fase di maggiore utlitità di un approcci di coaching è quella precedente, cioè quella di definizione del cambiamento da attuare. In questa fase identificare obiettivi reali ed esplorare le motivazioni che mi spingono in quella direzione possono essere una delle migliori premesse per in processo di cambiamento efficace e condiviso. Cerco sempre di suggerire un approccio iterativo incrementale con dei momenti di verifica, che fanno parte della fase di messa a terra del metodo di intervento di variacion.
Possiamo fare una retrospettiva agile in uno spazio creativo completamente nuovo in cui si possa provare ad esprimere i propri pensieri ad un buon livello di astrazione, profondità ed in poco tempo?
Certo! Si può fare utilizzando la metodologia Lego® Serious play®
Cos’è Lego® Serious play®
Lego® Serious play® (da ora in avanti LSP), in poche parole, è un modo diverso di conversare di tematiche complesse in maniera giocosa e seria. Potrebbe essere definito come un insieme di attività che combinano la modellazione metaforica attraverso la costruzione con i Lego per esplorare questioni complesse: uno strumento di comunicazione visiva, materica e cinetica dell’idea che si vuole discutere insieme.
Il processo di LSP è composto da 4 fasi, in cui Il facilitatore:
pone ai partecipanti domande strettamente legate all’obiettivo della giornata, la SFIDA
le risposte sono fisicamente costruite con i mattoncini Lego®, che diventano il medium di storie, intuizioni e conversazioni, attraverso l’uso delle metafore, la COSTRUZIONE
successivamente ciascuno racconta la storia della metafora rappresentata nel suo modellino, il RACCONTO
e nell’ultima fase del processo si tracciano le conclusioni emerse dalle storie ascoltate, LA RIFLESSIONE.
Ciò che distingue davvero una sessione LSP da un normale incontro retrospettivo non è solo l’uso di LEGO, ma il metodo stesso, che fa in modo che la voce di tutti sia ascoltata.
I partecipanti, infatti, sono impegnati il 100% del tempo e contribuiscono con il 100% delle loro intuizioni, conoscenze, opinioni, idee e impegno.
Lo scopo del metodo LSP è realizzare e sfruttare TUTTO il potenziale presente nel gruppo. Non solo quello che normalmente viene espresso dai più vivaci, loquaci e attivi. Essere in grado di liberare e beneficiare del potenziale di tutti i partecipanti all’incontro produce più opinioni, idee, conoscenze, intuizioni e allo stesso tempo crea più coinvolgimento, impegno e fiducia.
LSP permette l’uso di un linguaggio divertente e molto versatile perché
C’è un unico metro comunicativo: il mattoncino Lego®: Un linguaggio comune, semplice, immediato, comprensibile a tutti
È più facile capire un pensiero in 3D!
Focalizza sulla Costruzione, non sulle persone; LSP permette di avere migliori conversazioni, più centrate sull’obiettivo e libere da giudizi soggettivi conflittuali
la partecipazione è al 100%: tutti parlano, tutti mettono sul tavolo le loro idee
Il gioco libera energie creative ed emotive: LSP permette l’emersione non solo dei fatti, ma anche degli aspetti emotivi che ci stanno dietro e che spesso altri format di retro sfiorano appena. Questo dipende dalla forza metaforica del proprio pensiero espresso in 3D, della sua narrazione e condivisione che la metodologia riesce ad imprimere sulle mani e sul pensiero.
Cosa puoi aspettarti:
Usare LSP in una Retrospettiva aiuta i team a creare un mondo alternativo a quello dell’ufficio perché LSP trasforma lo spazio in un luogo creativo in cui le regole della vita lavorativa ordinarie sono temporaneamente sospese e sostituite con le regole di questo metodo.
La maggior parte di noi ha familiarità con LEGO®, uno dei giocattoli di marca più conosciuti al mondo. Questo metodo offre ai membri del team l’opportunità di esprimere le proprie opinioni in modo “concretamente” astratto: è come stampare in 3D la metafora dei propri pensieri e permette all’intangibile di diventare un oggetto che si può muovere nello spazio, si può toccare, modificare e studiare da più angolazioni. Questo aspetto di LSP è forse il dono più prezioso della metodologia perché permette di creare le condizioni che faranno emergere soluzioni inaspettate e sorprendenti.
E’ un metodo adatto sia ad un team altamente disfunzionale (con diversi problemi da risolvere, perchè i mattoncini possono aiutarlo a rimettere insieme i pezzi – letteralmente- e rifocalizzare il lavoro) sia ad uno che già lavora bene perchè i mattoncini portano le conversazioni e le dinamiche di gruppo a sorprendenti nuovi livelli.
Come si gioca:
Per preparare il terreno a questo tipo di retrospettiva, i membri del team dovrebbero accettare di rispettare le regole di quel nuovo spazio volontariamente (ad esempio la prima direttiva) poiché non è un gioco se le persone sono costrette a giocare. Questo accordo tra tutti i membri del team crea un luogo sicuro in cui i membri possono ingaggiare se stessi in comportamenti anche rischiosi o scomodi.
Usando termini più consoni, nello specifico si tratta di creare la sicurezza psicologica (è compito del facilitatore crearla e mantenerla): è la cosa più importante in un team, ancor di più se si gioca (con o senza lego®) per esaminare con onestà e tranquillità i fatti e le emozioni. Un clima interno al team psicologicamente sicuro è l’ingrediente che permette a tutti di esprimere sinceramente le proprie opinioni con il massimo dell’immaginazione e creatività, che il gioco naturalmente genera. Sulla psycological safety come pre requisito fondamentale per ogni team- agile e non– vi rimando a questovideo, girato durante la conferenza 2019 di AGILE BUSINESS DAY. E’ anche un argomento del nostro corso Agile People Fundamentals & HR (ICP-AHR), e trovate un nostro articolo con un punto di vista diverso dal solito.
una certa quantità di mattoncini LEGO® misti (la quantità dipende dalle dimensioni della squadra). Di’ ai membri di sedersi intorno ad un tavolo (anche per terra va bene, è il primo luogo in cui abbiamo giocato) e metti i mattoncini nel mezzo.
musica (non invasiva o canticchiabile, che distrae, ma come sottofondo è un fattore di relax e di clima disteso)
Set the stage: HANDS OFF!
Definisci l’obiettivo e la direzione della retrospettiva. In particolare spiega a cosa serve, su cosa vuoi concentrare l’attenzione del team, e quali sono obiettivi: invita a parlare tutti, in maniera sintetica.
Warm-up: HANDS ON!
Si tratta di esercizi di “riscaldamento”, nello specifico 3
Costruisci un aereo (1 minuto)- raccontalo
Costruisci una cosa a caso con 7 pezzi (15 secondi); passa il tuo modellino al compagno alla tua destra e racconta con quello che ti è arrivato il tuo lunedì mattina (puoi utilizzare qualsiasi altro concetto);
Pensa ad un regalo per una persona importante per te e costruisci la scatola (2 minuti)- raccontala;
in alternativa, costruisci l’avatar personale con un punto di forza che pensi di portare nel team (2 minuti)- raccontalo.
Questi esercizi hanno questi obiettivi:
prendere confidenza con i mattoncini (al punto 1 fai costruire un oggetto semplice, una torre per es, oppure un ponte). L’importante è che sia solo per giocare, divertente e con una piccola sfida incorporata
esercitare le persone all’uso della metafora e dello “storymaking”.
Le regole da ricordare al team e che il facilitatore si premura di far rispettare per mantenere la sicurezza psicologica sono:
non ci sono regole o linee guida da seguire nella costruzione (no, non è Fight Club)
stiamo rappresentando le nostre idee, non è una gara di costruzione, né di estetica
fidati delle tue mani, mettiti subito all’opera, non passare troppo tempo a pensare a cosa costruire, ma di costruire, perché il senso emergerà;
raccontare solo la storia del modellino, così facendo non ci si perdera mai; se quello che si racconta non è nel modellino, non interessa.
ogni costruzione è GIUSTA e il senso è SEMPRE accettato da tutti, sono vietate le interpretazioni
si possono, anzi, è stra-consigliato, fare domande sui modellini degli altri per approfondire i concetti espressi dal costruttore, evitando giudizi.
Gather data: HANDS ON!
In questa fase con LSP faremo un esercizio individuale che serve a raccogliere i dati
Lavoro INDIVIDUALE (7 minuti)
In questo passaggio invita tutti a pensare allo sprint appena concluso e poi lancia la sfida:
Costruisci un modello che rappresenti come ha lavorato secondo te il team nell’ultima sessione; focalizzati su valori, comportamenti, atteggiamenti (positivi/negativi, interni/esterni)
music on!
I partecipanti possono usare tutti i mattoni di cui hanno bisogno. Occorre dare loro tempo per essere creativi e per pensare all’ultimo sprint. Alcuni inizieranno subito, altri potrebbero pensare di più e, come facilitatore, potresti incitarli a fidarsi del processo, delle mani ed invitarli a costruire qualcosa perché il senso emergerà, in qualche modo. La musica può aiutare a rendere l’ambiente ancora più confortevole.
Describe: fai scrivere su post it poche parole che riassumano il significato del modello
Share: fai raccontare a ciascuno il suo modellino (2 minuti a testa)
Inspect: a fare domande sul modellino e suo significato (1 minuto)
Get Insights: HANDS ON!
Lavoro di TEAM: POSIZIONAMENTO (10 minuti)
In questo passaggio usiamo i modellini dei dati per far costruire al team una rappresentazione unitaria e condivisa dell’ultimo sprint, invitandoli a posizionare sul tavolo i loro modelli in modo da stabilire fra essi delle relazioni che diano senso e vita a una configurazione complessa. Più i modelli sono vicini, più la relazione tra loro è forte. Tutti i modelli devono essere posizionati, senza essere modificati e con minimo un palmo di distanza l’uno dall’altro (niente ammucchiate!). Quando avranno terminato un portavoce presenterà il risultato. In gergo LSP questa tecnica è chiamata “landscape”, data la forte connotazione “geografica” del posizionamento.
È in questa fase che il team, mettendo in relazione i fatti, raccontandoseli, identifica in modo creativo trend, connessioni, relazioni e correlazioni causa-effetto in modo molto veloce.
STABILIRE DELLE PRIORITA’: Con il team davanti al landscape, il facilitatore può ora chiedere, In base alla storia che il team ha raccontato e ai significati dei modellini, su cosa vuole lavorare e con un veloce un dot voting vengono scelti i modellini temi su cui si vuole discutere.
Decide what to do: HANDS-ON!
Lavoro INDIVIDUALE (3 minuti)
In questo passaggio invita tutti a pensare a delle idee di miglioramento e lancia la sfida:
Costruite una o più idee di miglioramento per uno (si, uno solo) dei punti più rilevanti emersi dalla fase precedente.
Velocemente fai raccontare le idee, falle scrivere su un post it e posizionarle vicino al punto critico scelto. Alla fine il team avrà in un solo colpo d’occhio i punti con il maggior numero di idee attorno.
Potranno scegliere a quale dare priorità. (dot voting delle idee di miglioramento, due o tre al massimo)
Decide what to do: HANDS OFF!
La fase di costruzione è finita e si chiude con le azioni. Stimolando un braistorming su come implementare queste idee, si chiede a ciascun membro del team di scrivere un’azione specifica. Come ultima scelta, di decidere le azioni prioritarie per ogni idea. Questa fase si fa normalmente con i post it.
Close: HANDOFF!
In questa fase ognuno esplicita l’azione cha ha deciso e si cercano punti di miglioramento per la prossima retrospettiva.
Si parla tanto di agile, tanto che sta diventando una buzz word.
Finalmente sta prepotentemente uscendo dal contesto informatico, per interessare ambiti aziendali diversi. In questo articolo affrontiamo in mondo HR per parlare di Agile HR.
Perché Agile?
Il contesto in cui ci troviamo è complesso. Le variabili in gioco sono tante, più di quelle che riusciamo a vedere. Le connessioni sono molteplici.
Tutto questo rende il nostro mondo, o più semplicemente, i sistemi con cui interagiamo, per lavoro o nella vita privata, non predicibili non e non controllabili.
David Swodenha messo a punto, ormai tanti anni fa, unframework per suddividere i sistemi ed affrontarli in base alla loro classificazione.
Agile ci può aiutare per due caratteristiche:
L’approccio empirico, che ci permette di verificare, con continui esperimenti ed adattamenti, se le nostre azioni sono adeguate a quello che vogliamo ottenere.
L’approccio iterativo incrementale, che ci aiuta a suddividere il nostro obiettivo (o affettare l’elefante, come a volte si dice) in parti più piccole, per procedere un passo alla volta verso la meta. Non si dice così anche in montagna? Certo, la visione d’insieme è necessaria per non perdere la direzione.
I vari framework usati attualmente hanno almeno queste due caratteristiche che ci possono aiutare in un contesto complesso.
Perché HR?
Come si dice spesso, e si vede nelle aziende, gli approcci sono generalmente due:
Fare agile –> avere a che fare con delle pratiche operative.
Essere agili –> avere a che fare con il mindset, l’approccio.
Per entrambi il contributo di HR può essere molto importante.
Sia per implementare/modificare pratiche operative, che per attivare un cambiamento di approccio, avere dalla propria parte le Risorse Umane può essere molto di aiuto.
HR può sicuamente essere un ottimo consulente agile interno per un’azienda che si vuole trasformare.
Come fare?
Prima di raccontare come coinvolgere HR consideriamo separatamente i due ambiti che abbiamo individuato prima.
Le pratiche AGILI
In questo caso, dovendo attivare delle pratiche operative (in genere è il primo passo che le aziende fanno nel loro percorso di trasformazione), HR può essere un catalizzatore, armonizzando le pratiche da introdurre. Per esempio scrum, con le regole aziendali:
Prevedere percorsi di crescita anche per le nuove figure.
Considerare nei sistemi di performance management la dimensione del team.
Attivare un supporto per il processo di CHANGE che possa aiutare le persone con le nuove modalità lavorative.
Raccogliere dati sull’andamento dell’esperimento. Per poterlo analizzare e, sopratutto, per poter definire il conseguente adattamento per le successive ITERAZIONI. Perchè parlando di agile, sicuramente dobbiamo ragionare in termini di INSPECT & ADAPT.
Non tutto sarà attivato/attivabile da subito, proprio in un’ottica iterativa incrementale.
Avere il supporto di HR potrà integrare gli esperimenti, anche chiamati “Progetto Pilota”, nel contesto aziendale fin da subito. Comunicando una intenzione ed un investimento dell’azienda rassicuranti per le persone coinvolte.
L’approccio AGILE
Questa è la situazione più complessa, ma anche quella più gratificante e con un impatto profondo.
Qui si parla di agire sulla cultura aziendale. Ed in questo caso l’azione ed il coinvolgimento di HR è fondamentale.
I modi con cui agire sono molteplici, e dipendono molto dalla situazione di partenza.
Alcuni interventi possono essere considerati “universali”:
Abilitare la SICUREZZA PSICOLOGICA nel contesto aziendale per incoraggiare l’iniziativa personale e la sperimentazione. Questo non è solo compito di HR o dei Leader, come abbiamo scritto qualche tempo fa qui.
Attivare un sistema di OKRs in azienda per orientare e monitorare le azioni rispetto agli obiettivi.
Dare dignità alla dimensione di TEAM rendendoli:
auto-organizzati
il più possibile stabili
cross-funzionali.
Passare da una organizzazione a SILOS ad una per VALUE-STREAM rendendo fluidi e/o eliminando i CONFINI
Creare una LEARNING ORGANIZATION per rendere l’apprendimento continuo ed il più possibile allineato con le esigenze attuali dell’azienda.
Conclusioni
HR ha la possibilità di contribuire attivamente al successo di una trasformazione agile delle aziende.
Il primo passo potrebbe essere quello di passare dall’occuparsi di RISORSE UMANE (o Umane risorse, che sarebbe già meglio) ad interagire con le PERSONE ed occuparsi di CULTURA, passando da Human Resource a People & Culture, perché come sappiamo le parole sono importanti.
La sfida è avvincente e difficile, ed un certo numero di segnali la definiscono necessaria per le aziende che vorranno prosperare nel futuro prossimo.
Noi di Variaction abbiamo deciso di dedicare la nostra attenzione a questi temi entrando a far parte della Community di Agile People e promuovendo la diffusione dell’approccio proposto con i corsi di Agile HR che permettono di formarsi su questi temi.
La modalità di supporto che proponiamo segue il nostro modello in quattro fasi da adattare alla situazione di partenza trovata ed a quella target definita assieme al Cliente.
E’ fin banale dire che se entriamo in autostrada e vediamo che tutti ci vengono incontro, inizieremo a pensare di aver imboccato la direzione sbagliata, correndo ai ripari.
Come mai a fronte di tutte le nuove incertezze e complicazioni, che arrivano ogni giorno, non proviamo a rivedere alcuni nostri presupposti su come funzionano le cose?
La velocità, le connessioni globali, l’accelerazione tecnologica, la volatilità dei mercati hanno reso visibile il fatto che il mondo è più complesso -e imprevedibile- di quando credevamo.
La buona notizia però è che anche la complessità ha le sue leggi e le sue regole operative. Diverse da quelle di un mondo stabile e lineare.
E’ giunto il momento che tutti iniziamo a impratichirci di questo nuovo modus operandi. In modo da prendere confidenza col fatto che, se lo scenario non è controllabile, possiamo almeno controllare i nostri schemi di pensiero e azione. Per surfare sulla complessità invece di venirne travolti.
Di seguito il video dell’evento e le slide
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